Conseil

Les dirigeants et les équipes de direction ont souvent conscience de la nécessité d’une stratégie mais l’élaboration d’une vision stratégique adaptée, singulière et ambitieuse leur fait souvent défaut.

Comment oser se démarquer ? Comment changer sans ralentir ? Comment mobiliser sans diriger ? Quels leviers du changement activer ?

A mon sens, la vision stratégique ne doit pas être une réponse contraignante dictée par la concurrence, mais plutôt une interrogation fertile capable d’innerver profondément les projets et les équipes. Ma posture est de bousculer le client, de provoquer son questionnement pour qu’il parvienne à expérimenter un positionnement stratégique qui lui ressemble.

Les démarches de positionnement stratégique s’organisent autour d’un fil directeur que j’appelle « la recherche de l’intention ». C’est cette recherche d’un sens profond qui définit, aiguille et formalise le rêve initial. A partir de là, la vision peut s’établir et se clarifier avec celui ou ceux qui porte(nt) le positionnement stratégique. Cette vision ne peut faire l’économie du partage des idées c’est pourquoi il est important de créer des liens et des alliances avec des acteurs clés et les personnes concernées. Il s’agit de passer d’une logique de contrôle à une logique d’accompagnement pour endosser un rôle neuf : « le manager ressource ». En suivant sept étapes décisives avec les dirigeants et les équipes, j’accompagne la formalisation concrète du rêve, le balisage du chemin pour y accéder et le partage de la vision.

L’entreprise du XXIe siècle se trouve entraînée dans un tourbillon de complexité en partie lié aux nombreuses ruptures de paradigme. Elle se retrouve aujourd’hui au carrefour de plusieurs sphères : l’économie, le technique et le social.

Les interrogations se démultiplient face à des enjeux complexes et protéiformes : comment choisir un modèle de management parmi les multiples solutions proposées ? Comment s’adapter et prendre en compte l’évolution du rapport au travail ? Comment mobiliser et faire dialoguer les équipes ? Comment gérer les organisations et favoriser l’agilité au sein d’une structure ?

Le conseil en entreprise, tel que je l’envisage, consiste à orienter vers des transformations nécessaires à la structure pour assurer sa pérennité au niveau de l’organisation et dans ses méthodes de management. Mon approche vise à favoriser un management plus ouvert aux transversalités et aux multi-compétences.

Mon expérience m’amène à promouvoir les interactions grâce à un fonctionnement en réseau ou grâce à une organisation par projet. Le développement et l’aptitude au changement passent notamment par la découverte du « management agile ou alternatif » qui réconcilie l’ambition de l’entreprise et celle de l’humain. Les équipes de direction développent plus de lucidité et d’authenticité et parviennent à une communication plus juste avec les collaborateurs. Dans un climat de confiance, ils apprennent à décider en déployant toute leur créativité.

La culture de l’intuition s’épanouit lorsque le consultant œuvre pour créer des conditions particulières : supporter l’ambigüité avec patience, accepter d’avancer dans l’inconnu, savoir se distraire pour déjouer l’intellect, s’accommoder de l’intelligence pratique, user des détours. Cette culture permet de prendre des risques et d’affirmer son leadership sans négliger la question du sens.

En règle générale, l’ingénierie de formation est souvent négligée et méconnue des organisations et des entreprises. Pourtant, on ne peut en faire l’économie car elle garantit le transfert de compétences et de savoir-faire.

Or, on sait que la formation demeure souvent un apport déconnecté du terrain malgré le haut niveau de satisfaction enregistré de façon générale par les participants. L’augmentation des performances attendue est rarement significative. Pourtant c’est bien ce retour sur investissement qui doit être poursuivi pour réaliser pleinement le mouvement engagé par la formation. Comment s’assurer de l’excellence d’une formation ? Comment mettre en œuvre une formation de formateurs efficace ? Comment réussir à élaborer une formation sur mesure en accord avec la culture des apprenants et des formateurs ?

J’organise des formations aux confins de plusieurs domaines : pédagogie, organisation, psychologie, créativité, innovation. Cela nécessite de comprendre rapidement les contenus relatifs aux métiers des apprenants. Je cherche à sortir les participants de leur zone de confort en les confrontant à des expériences différentes qui déplacent et favorisent l’ouverture.

• Je m’entretiens d’abord avec le ou les interlocuteurs de l’entreprise pour en découvrir la culture, les codes et aussi pour déjouer les non-dits.

• Une fois les informations recueillies, j’élabore une démarche personnalisée, sur mesure, souvent innovante, qui permet aux participants d’acquérir, de manière ludique et intelligente, les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être nécessaires à l’atteinte des objectifs pédagogiques et opérationnels à court, moyen et long terme.

Ma pédagogie ménage une place de choix à la pratique et à la mise en situation, souvent de manière ludique. A travers le jeu, des ressources de l’inconscient sont mobilisées, et l’apprentissage se fait sans effort et sans résistance. La posture de coach favorise, pendant et après la formation, le passage progressif de l’incompétence inconsciente (l’état où « je ne sais pas que je ne sais pas faire ») à la compétence intégrée.

Parmi les modèles que j’utilise, il y en a que j’affectionne particulièrement car ils répondent parfaitement à mes exigences et à celles de mes clients.

• « MODEL ART »
  Je sollicite régulièrement Michel Podolak, directeur artistique, chef d’orchestre et comédien, qui propose des interventions décalées, surprenantes, adaptées et toujours pertinentes dans le contexte de l’entreprise. Il fait prendre conscience de l’intelligence collective par des exemples concrets et des expériences.
  Par des jeux musicaux simples, Michel Podolak prouve l’efficience d’un système, fondé non plus sur une collaboration ponctuelle où les collaborateurs travaillent ensemble par contrainte mais sur une base de coopération où chacun est co-acteur, co-responsable et par conséquent aussi motivé qu’engagé.Son approche de la cohésion d’équipe prend appui sur l’exemple d’un orchestre composé de solistes virtuoses qui jouent ensemble chaque soir, qui sont sans cesse à l’écoute les uns des autres, qui produisent un chef-d’œuvre et offrent du plaisir.
  Sa proposition à propos du style de management ne manque pas de surprendre les participants puis de les convaincre. Il présente un rôle mystérieux et complexe : celui du chef d’orchestre. Il fait découvrir son influence, ses méthodes et éclaire celui qu’on voit de dos jusqu’au salut.

• « STORY BOARD »
  Un des collaborateurs de Disney a introduit le concept d’ingénierie de l’imagination en nommant les « 3 Walt différents : le rêveur, le réaliste et le critique ».
  C’est la coordination de ces trois processus qui permettent la planification efficace du projet. L’intervention s’appuie sur ces trois moments :
  – la disposition des feuilles sur les murs où chacun peut noter idées, dessins, schémas… (partie rêveur),
  – intervient ensuite le story board qui présente l’atout majeur de pouvoir morceler, séquencer et organiser les rêves et (partie réaliste),
  – enfin, le dernier temps consiste à revenir sur ces feuilles pour émettre des avis et critiques constructives (partie critique).
  Cette table organisationnelle visuelle est un outil puissant pour planifier et structurer un projet avant de passer à l’action. Les participants s’amusent en s’impliquant. L’intervention est d’autant plus probante qu’ils constatent immédiatement à quel point l’expérience pointe les dysfonctionnements.

• « LA THEORIE U »
  Je mobilise l’outil « théorie U » d’Otto Scharmer dans le cadre de la transformation d’une entreprise, d’une structure ou d’une organisation. L’enjeu de cette technologie sociale est de montrer comment créer les conditions pour qu’un groupe décide de transformer ses interactions de façon profonde à partir du futur qu’il souhaite concrétiser.
  Si le projet est écrit au départ, il est soumis à évolution au cours du parcours : rien n’est figé. Otto Scharmer modélise les différents niveaux de conscience qui permettent aux individus et aux groupes de s’aligner sur une vision commune d’un avenir à construire. Selon lui, la structure up-down n’est plus performante et suppose un nouveau fonctionnement : le manager agile prend tout son sens. Ces acteurs, conscients du groupe et de ses potentialités, deviennent les ambassadeurs de leur avenir commun. Cette approche innovante de la transformation comprend plusieurs mouvements :
  – Co-initier et co-observer en créant une intention commune sans critique virulente,
  – Co-sentir en faisant taire la peur et en accueillant la singularité de chacun,
  – Etre en présence en étant relié au réel,
  – Co-créer en s’engageant sur des objectifs, en incarnant le projet et en accédant à l’intelligence du cœur, de la tête et de la main,
  – Co-évoluer en communiquant la joie de la performance.