Accompagnement

Dans un monde toujours plus complexe où les ruptures de paradigme sont multiples, il semble essentiel d’accompagner les dirigeants et les managers à devenir toujours plus agiles, adaptables, flexibles. Là où leur formation les a souvent formatés, le monde les enjoint à innover.

Comment gérer les injonctions paradoxales comme « sois autonome et suis les procédures », « innove et respecte les codes », « adapte-toi à la situation et reste toi-même » ? Comment affirmer son leadership, assumer ses décisions, communiquer sa vision sans activer des comportements d’une toute puissance illusoire ? Comment construire un nouvel équilibre face à des informations contradictoires ?

Il n’y a pas de solutions miracles mais plutôt une savante alchimie qui fonde un nouvel équilibre à partir des quatre dimensions :

• physique (santé, écologie, ergonomie),
• intellectuelle (intérêt de la fonction, progression professionnelle, formation),
• émotionnelle (ambiance, relations interpersonnelles),
• spirituelle (sens de nos actions, sentiment de réalisation personnelle).

Dans cette transformation qui est avant tout une aventure humaine, « le dialogue avec la voix du coeur » est capital pour vivre son propre épanouissement en osmose avec la transformation collective de son équipe.

Décider l’accompagnement :

• c’est accepter d’aller à la découverte de soi-même, élargir sa réflexion et son investigation pour se libérer de freins, de vieux schémas sclérosants qui inhibent notre potentiel, pour réussir à prendre des décisions sans aucune crainte.

•  c’est plus qu’opérer un changement, c’est vivre une véritable transformation pour affirmer son leadership, pour mieux communiquer sa vision, pour se réaliser personnellement et professionnellement. Pour le dirigeant, c’est devenir acteur de son existence, dépasser les résistances pour aller au bout de son projet de vie.

• Décider l’accompagnement c’est faire confiance, se faire confiance et oser ouvrir un champ d’exploration où de nouveaux comportements sont possibles : plus humains, plus authentiques, et jusqu’alors insoupçonnés.

Alors que tous les leviers d’avantages concurrentiels « communs » sont mobilisés : ressources financières, moyens technologiques, stratégie managériale, innovation, les résultats ne sont pas à la hauteur des objectifs fixés.

Un levier considérable – trop souvent négligé car trop souvent jugé impossible – reste à activer : le travail d’équipe.
Par expérience, cinq raisons empêchent souvent le bon fonctionnement et le niveau de performance :

• manque de confiance,
• peur de la confrontation,
• absence d’engagement,
• refus tacite de la responsabilisation,
• désintérêt pour le résultat collectif…

Ma première compétence est d’identifier et de clarifier la problématique, de transformer radicalement ces cinq freins pour en faire des accélérateurs.

Décider le coaching d’équipe : 

• c’est comprendre que les fondements d’une équipe dynamique, solide et performante reposent sur la conscience, la compréhension, l’estime de soi et celles des autres.

• c’est accorder à la concordance entre comportements-ressentis-émotions une place essentielle, souvent nouvelle et toujours capitale.

• c’est prendre conscience que la prise en compte des talents de chacun permet de bâtir des fondations durables, de favoriser l’épanouissement de la personne et de développer la performance collective.

L’enjeu du Magistrat ne se réduit pas à dire le Droit. Le Magistrat est soumis à de nombreuses contraintes : il doit être adaptable face à un renouvellement législatif permanent, allié à des changements organisationnels imposés par la réduction des moyens, il doit traiter les affaires dans la fluidité, à la fois dans le flux et l’urgence en alliant la qualité à la productivité.

Il répond aussi à des exigences de « savoir-être » dans sa rencontre avec le justiciable : être disponible et bienveillant dans sa relation avec ses collègues, donner le sentiment de l’impartialité, de l’écoute, de la maîtrise de soi, de la juste distance.

Malgré ses rapports constants avec des interlocuteurs variés, il me semble que le Magistrat peut avoir des moments de solitude, de découragement et de doute. Aujourd’hui, l’exercice de ce métier, à la fois magnifique et difficile, réclame, à mon sens, un espace de dialogue au sein de la communauté juridictionnelle. Si l’indépendance est une vertu cardinale dans ce métier, la solitude est un poison, et l’individualisme est un piège.

Décider de mettre en place des groupes de réflexion au sein de la magistrature :

• c’est accepter le regard des autres, partager ses interrogations pour décloisonner ses pratiques, favoriser l’écoute et rompre l’isolement.

• c’est faire le pari de l’intelligence collective pour souder une communauté et pour soutenir des personnes.

• c’est oser mettre des mots sur les difficultés de communication, les charges émotionnelles fortes, le surmenage, le stress occasionné par la gestion des flux ou les relations hiérarchiques pour tenter de trouver ensemble des solutions épanouissantes.

Pour accomplir les transformations, je m’appuie sur des outils connus et dont les performances sont reconnues :

• PCM (Process Communication Model)
  Ce modèle de découverte, de compréhension de notre personnalité et de celle de nos interlocuteurs est aussi un outil de communication particulièrement efficace. Développé dans les années 80 par le Dr. Taibi Kahler, il est un outil sérieux, logique et intelligent déjà plébiscité (notamment par la NASA). En découvrant ses compétences liées aux quatre zones d’intelligence émotionnelle (connaissance de soi, gestion de soi, connaissance de l’autre, gestion de la relation), l’individu peut réfléchir à son comportement, reconnaitre les conditions qui lui permettent d’être efficace, prendre conscience de ses ressources naturelles. PCM permet de faciliter la relation aux autres, tout en dédramatisant les tensions interpersonnelles, par la connaissance de soi-même et occasionne des résultats concrets et rapides en négociation, management, cohésion d’équipe, gestion du stress, recrutement….

• La démarche de Codéveloppement
  Le Codéveloppement est un outil de développement collectif inspiré du courant nord américain des pédagogies de l’action, de l’expérimentation et de la dynamique des groupes. Il s’agit de confronter ses expériences avec celles de ses pairs au sein d’un groupe qui se réunit régulièrement afin de traiter de cas concrets. Le Codéveloppement s’appuie sur la richesse de la diversité plutôt que sur la recherche d’un consensus. Il incite à écouter et à aider l’autre dans une atmosphère solidaire et confiante tout en affirmant son leadership, sa vision et ses qualités personnelles.

• GOLDEN (MBTI)
  Plus qu’un simple inventaire de personnalité, GOLDEN est un outil typologique de deuxième génération pour comprendre les caractéristiques des différentes personnalités et identifier les dynamiques relationnelles qui en découlent à partir de plusieurs sources : les quatre grandes dimensions de JUNG déclinées en 36 facettes, des indications sur le positionnement des personnes pour chaque dimension, ainsi qu’une cinquième dimension destinée à apprécier les modalités de réponse lors de situations stressantes. Cet outil sérieux et pratique permet d’identifier les talents et les potentiels de chacun au sein d’une équipe (communication, organisation, tri d’informations, prise de décision, stabilité émotionnelle).

• L’approche systémique
  Dans un environnement complexe, imprévu, en constante évolution, l’individu agit dans et sur un système qu’il ne comprend pas toujours. Ses repères sont constamment bousculés et souvent son mode de fonctionnement n’est pas adapté ou ne produit plus les effets désirés. L’approche systémique offre des repères pour recentrer l’individu sur son intention et sur l’enjeu de son intention. Au sein de l’entreprise, la modélisation systémique, dans le champ des relations humaines et de la conduite de projet, va placer l’individu en position d’acteur et non plus de spectateur. Son intention devient première. Il constate alors que ses actions sur le monde ont des répercussions qu’il peut anticiper en se centrant sur les effets. Cela augmente les performances grâce à un effort de clarification interne et externe. En communication, la PNL (programmation neurolinguistique) amène à adapter le contenu en fonction du résultat souhaité si bien que l’intention définit la manière.

• « Human Elements » de la Méthode Shutz
  Cet outil a pour but de tirer le meilleur du potentiel individuel et du potentiel collectif. L’élément humain part du postulat suivant : si nous avons tous une estime de nous-même élevée, de l’organisation, alors l’entreprise sera plus productive et plus apte à réussir. L’organisation favorise un climat de participation et de responsabilisation. Dans le but d’améliorer la performance de l’équipe, la notion de compatibilité, c’est-à-dire la capacité à travailler bien ensemble pour réaliser un objectif commun, est un facteur-clef. Il en existe un autre : il s’agit de la concordance, c’est-à-dire l’harmonie entre comportements, ressentis et émotions. Ces notions interviennent notamment au sujet de la prise de décision dans l’équipe, pour en comprendre les étapes et les blocages.